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路线之争（第2页）

“这三个月，代吵APP上陆续收到了不少用户的留言，有的是求助，有的是咨询，有的是反馈。我从里面挑了十条最典型的，按照优先级排了序。我的计划是，把这十条需求分配给团队的同事，每人认领一条或者两条，在一周之内给出解决方案。方案不需要很复杂，但必须是针对性的、可执行的。解决之后，我们把过程整理成文章，在APP和公众号上同步更新。”

她抬起头，目光扫过会议室。

“这样做有几个好处。第一，让新同事快速了解代吵的业务模式。第二，让老用户看到我们还在运转。第三，为接下来的拉新活动做内容储备。”

她翻到第二页，上面是一组数据。

“代吵目前的注册用户是三十五万，日活在八千左右。这个数据在融资前还算可以，但对于一个拿了投资的公司来说，远远不够。我建议接下来三个月，集中力量做一波拉新，目标是新增注册用户一百万，日活做到两万以上。具体方案我还在细化，但这周之内会拿出来。”

她合上文件，靠在椅背上。

“这就是我的计划。”

会议室里安静了几秒。徐寄遥注意到卢耀勋的手指在桌面上轻轻敲了两下，这是他思考时的习惯动作。

卢耀勋开口了，声音不高，但每个字都很清晰。

“徐总，我对这个计划有一些不同的看法。”

徐寄遥的手指微微收紧。她没有说话，等他继续。

“你提到的这十条用户需求，我的理解是，你要让整个团队去服务十个用户。一对一的服务，每个用户单独跟进，单独出方案。”卢耀勋的语气很平稳，但带着一种不容置疑的专业感，“从运营效率的角度看，我看不到这样做有什么意义。十个人服务十个用户，投入产出比太低了。我们现在有十几个员工，每个人的时间成本都不低。如果把所有人的精力都放在十个用户身上，那其他工作谁来推进？”

徐寄遥深吸了一口气。

“Charles，这些用户都是代吵的老用户，我们不可能不回应他们的需求。”

“我没有说不回应，”卢耀勋说，“我说的是方式。一对一的服务，效率太低，不可持续。如果每天有几百个用户留言，你也要一个一个地回复吗？代吵要规模化，必须建立标准化的服务流程。”

他翻开笔记本，语速不快不慢。

“我的建议是，保留一对一服务的通道，但不作为主要的服务方式。这个通道的主要作用是展示。比如每个季度选择一到两个最典型的用户案例，全程记录服务过程，整理成完整的案例报告，对公众开放。这样既能体现代吵的服务能力，又能节省大量的运营成本。而且，这些案例本身就是最好的宣传材料，比我们自己写公关稿更有说服力。”

他看着徐寄遥。

“至于拉新，我同意三个月新增一百万用户的目标。但实现这个目标的方式，不应该是靠一对一服务。应该靠内容、靠品牌、靠市场投放。这些才是规模化增长的手段。一对一服务能服务多少人？一天十个，一个月三百个，一年三千个。跟一百万的目标相比，连零头都不到。”

徐寄遥听完，没有立刻说话。

窗外的光线从东边的窗户斜射进来，在会议桌上画出一道明亮的条带。灰尘在光柱里缓慢地飘浮着，像是一种无声的提醒——时间在流逝，他们还在争论。

她承认卢耀勋说的有道理。

从效率的角度，从规模化的角度，他的方案很合理，符合一个“正规公司”的运作方式。

但她心里有一个声音在说：代吵从一开始就不是一个追求“效率”和“规模化”的公司。

代吵的价值，恰恰在于那些被大平台忽略的“个体”。

一个普通人的求助——在大平台看来微不足道的东西，在代吵这里就是最重要的事情。

“Charles，我理解你的意思，”她开口了，声音平稳，“你说的一对一服务效率低，我同意。但代吵不能只看效率。我们积累的那些用户，他们是代吵最早的支持者。如果我们现在为了规模化，把他们丢到一边，那代吵的根基就没了。”

“你可以说我这是在感情用事，但我不这么认为。代吵的品牌，不是靠市场投放打出来的，是靠一个个真实的服务案例积累出来的。那些案例，每一个都是一对一做出来的。如果你把这个通道关了，代吵跟其他的互联网公司还有什么区别？”

卢耀勋的眉头微微皱了一下。

“徐总，我不是要关掉一对一服务。我说的是，把它作为一个展示性的窗口，而不是主要的业务模式。公司要发展，必须要有标准化的产品。代吵的产品是什么？不是一对一的服务，是那些可以帮助用户自助解决问题的内容、课程、工具。这些东西才是可规模化的。你做一对一服务，一天最多处理十几个案例。但如果你做出一门好的课程，一千个人看，一万个人看，边际成本几乎是零。”